Over de Streep: HR-leiders over toekomstbestendig werkgeverschap

Deze conclusies werden getrokken tijdens Over de Streep: een interactieve sessie waarin deelnemers letterlijk positie kozen bij vier scherpe stellingen. Het leverde niet alleen een debat op, maar ook een visueel spel. Deelnemers kozen letterlijk positie op een speelveld: links of rechts van de streep, afhankelijk van hun standpunt bij de stelling. Het zorgde voor energie in de zaal en maakte in één oogopslag zichtbaar waar de meerderheid stond en waar de twijfel zat. Juist dat visuele element bracht nuance en gaf ruimte om het gesprek aan te gaan met mensen die nét een paar passen verder of dichter bij het bordje eens of oneens stonden

Stelling 1 – Samen organiseren, voorbij je eigen organisatie

Stelling 1 luidde: “Als HR moeten we meer over de bedrijfsmuren heen gaan organiseren”.
Bij de eerste stelling schoof vrijwel de hele groep naar de eens-kant. Deelnemers waren het erover eens dat het arbeidsmarkttekort niet individueel valt op te lossen. Gezamenlijk opleiden, het delen van opleidingscapaciteit en sectorale mobiliteit werden breed genoemd als sleutel. Zoals een deelnemer het samenvatte: “We moeten sectoren verbinden om het tekort écht aan te pakken, ook in de opleidingsketen.”

Toch klonken er ook nuanceringen. Een andere deelnemer wees op de grenzen in het primaire proces: veiligheid, kritieke functies en de soms harde realiteit van het werk. Mooie wervingscampagnes en proposities zijn waardevol, maar botsen met omstandigheden als agressie in publieke dienstverlening of fysiek zwaar werk. Conclusie: samenwerking is cruciaal, maar vraagt wel om heldere kaders en contextbewuste rolontwerpen.

Uit de energiesector kwam nog een scherpe waarschuwing. De formatie groeit vandaag hard door de energietransitie, maar wat gebeurt er als de grote uitbreidingen straks zijn afgerond? Het pleidooi: nu al plannen voor herplaatsing, om- en bijscholing en regionale mobiliteit, zodat er over vijf à tien jaar geen overschot ontstaat, maar doorstroom. Een andere deelnemer koppelde hieraan een cultuurvraag: hoe houd je je waarden overeind bij snelle groei en een groot aantal nieuwe collega’s met korte dienstverbanden?

Stelling 2 – Efficiëntiewinst moet je investeren in de werknemer

De tweede stelling luidde: “Tijd en middelen die vrijkomen door technologische efficiëntie moeten worden geïnvesteerd in welzijn, ontwikkeling en werkzekerheid van medewerkers.”

De meeste deelnemers gingen aan de eens-kant staan, maar met twee belangrijke kanttekeningen. Een deelnemer vond het woord moeten in de stelling te dwingend. Volgens hem gaat het er niet om dat organisaties verplicht zijn om efficiëntiewinst terug te geven aan medewerkers, maar dat ze gericht willen investeren in ontwikkeling die aantoonbaar effect heeft.

Andere deelnemers benadrukten vooral de balans. Een deel van de vrijgekomen middelen moet worden ingezet voor medewerkers, maar er is óók geld nodig voor innovatie, productontwikkeling en klantbediening. De conclusie was dat een hybride model het meest realistisch is: zichtbaar investeren in mensen, terwijl er voldoende ruimte blijft om te vernieuwen.

Stelling 3 – Voorbereiden op veranderlijk werk

De derde stelling luidde: “Medewerkers moeten expliciet voorbereid worden op veranderlijk werk en tijdelijke functies.”

Deelnemers herkenden dit spanningsveld breed. Uit de energiesector kwam de oproep om al bij indiensttreding eerlijk te zijn over de tijdelijke aard van bepaalde functies. Vandaag werven bedrijven massaal voor de energietransitie, maar er komt een moment dat de grote uitbreidingen zijn afgerond. “We moeten nú nadenken over wat we over vijf of tien jaar met al die mensen doen, en dat ook met hen bespreken,” aldus een deelnemer.

Tegelijk benadrukten anderen dat medewerkers vaak zelf al goed aanvoelen dat werk verandert. De vraag is vooral hoe organisaties dit gesprek faciliteren: door scenario’s te delen, samen te onderzoeken welke vaardigheden toekomstbestendig zijn, en te investeren in loopbaanbegeleiding. De conclusie: werkgeverschap vraagt om een begeleiding, waarin eerlijk wordt verteld wat tijdelijk is, maar ook welke perspectieven en ontwikkelpaden er daarna zijn.

Stelling 4 – Retentie is geen dogma

De vierde stelling luidde: “Niet iedereen behouden is gezond: gecontroleerde uitwisseling versterkt teams en sectoren.”

Een deelnemer uit de industrie/logistiek verwoordde het scherp: “Het is gezond om mensen níet altijd te behouden.” Mobiliteit werd door meerdere deelnemers gezien als kans: uitwisseling van medewerkers kan teams verfrissen, nieuwe vaardigheden brengen en samenwerking tussen sectoren versterken.

Daarbij kwam ook de generatiedynamiek naar voren. In veiligheidskritische sectoren botst de verwachting van jonge medewerkers om altijd online te zijn met strikte regels rond device-gebruik. Het gesprek ging niet over de vraag of beperkingen nodig zijn, maar over hoe je ze combineert met aantrekkelijk werk: via pauzezones, taakrotatie, leerpaden en een duidelijke uitleg van het waarom.

De stelling maakte duidelijk dat retentie geen doel op zich mag zijn. Onderscheidend werkgeverschap betekent volgens de groep dat organisaties ook durven loslaten en juist daarmee een sterker ecosysteem bouwen.

Conclusie: Aandacht is alles

Bij alle stellingen kwamen deelnemers regelmatig terug op hetzelfde punt: aandacht. Echt persoonlijk contact is van onschatbare waarde. Voorbeelden varieerden van ruimhartig verlof en maatwerk bij ingrijpende privésituaties, tot het stellen van grenzen aan overbetrokken professionals die zichzelf overbelasten. De gezamenlijke les: beleid werkt alleen als leidinggevenden het gesprek voeren en de ruimte kunnen vertalen naar concrete situaties op de vloer.

Over de Streep liet zien dat HR-professionals uit zeer verschillende sectoren veel van elkaar kunnen leren. De uitdagingen waar zij tegenaan lopen, zoals arbeidskrapte, technologische verandering en het vasthouden van medewerkers, blijken vaak verrassend veel op elkaar te lijken. Daardoor verschuift onderscheidend werkgeverschap steeds meer naar ecosysteemwerk: sectoren die skills delen, samen opleiden over muren heen en efficiëntiewinst vertalen naar duurzame inzetbaarheid.

Wie het nabij leiderschap goed heeft georganiseerd kan beter met abstracte toekomstscenario’s omgaan. Dan wordt het mogelijk om medewerkers tijdig voor te bereiden op veranderingen, hen te begeleiden naar een andere rol of sector en samen te bepalen welke skills ze moeten ontwikkelen. Zonder die persoonlijke relatie blijven plannen voor doorstroom en duurzame inzetbaarheid vaak papierwerk. Of zals een deelnemer het mooi verwoordde: “Mobiliteit en toekomstscenario’s werken pas als je het dichtbij medewerkers brengt, met leidinggevenden die weten wat er speelt en samen vooruitkijken.”