De eeuw van de medewerker

Alles draait tegenwoordig om de ‘employee journey’ – de volledige ervaring van een medewerker binnen een organisatie. En dat gaat ver voorbij aan louter een marktconform salaris, prettige sfeer en een veilige werkvloer. Gratis vegan maaltijden, fitnessfaciliteiten, massages, slaapruimtes, uitgebreid ouderschapsverlof, mindfulness cursussen of surfen in de tijd van de baas. Dit alles met als doel een hoge medewerkerstevredenheid, betrokkenheid en – bovenal – retentie te bewerkstelligen. Want medewerkers zijn schaars. En goede krachten al helemaal. Als ze binnenboord zijn, doet een bedrijf er alles aan ze te behouden.

Voor de oudere medewerkers is het soms even slikken. De generaties die in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw de werkvloer betraden, mochten in hun handjes knijpen als ze, na een eindeloze onderbetaalde stageperiode waarin ze aan hun lot werd overgelaten, überhaupt mochten blijven. Een uitbrander van de baas of juist het ongewenste tegenovergestelde – het hoorde er allemaal bij. Van quiet quitting had nog niemand gehoord. Medewerkers die uit onvrede zonder enige betrokkenheid geen millimeter meer uitvoerden dan waar ze voor betaald werden, vlogen gewoon de laan uit.

Dat het toen allemaal beter was, zal niemand beweren. Wel dat het overzichtelijker was. Een baan was een baan. Een plek om geld te verdienen. Of je het nou leuk vond of niet: dankzij je werk kon je een huis kopen, bouwde je zekerheden op en kreeg je pensioen als je stopte. Een voedingsbodem voor geluk of de vervolmaking van maatschappelijke idealen hoefde het in elk geval niet te zijn. Dat gebeurde in de privésfeer.

De geschiedenis van sociaal werkgeverschap

Toch is deze verschuiving van de functie van werken verre van nieuw. Sterker nog, het fenomeen was er al aan het begin van de vorige eeuw. Philips, Van Nelle, Stork, Verkade en schoenfabriek Bata waren toen al lichtende voorbeelden van een paternalistisch werkgeverschap. De Van Nelle-fabriek in Rotterdam bijvoorbeeld werd ontworpen met veel aandacht voor licht, lucht en arbeidsomstandigheden. Destijds was dat revolutionair, want het ging verder dan wat nodig was om alleen goed personeel aan te trekken en weerspiegelde een overtuiging in betere levensstandaarden. Maar Philips spande de kroon als maatschappelijk verantwoord bedrijf met eigen woonwijken, Philips ziekenhuizen, Philips scholen, Philips sportverenigingen, Philips bibliotheken en Philips ontspanningscentra. Philips is Eindhoven en Eindhoven is Philips werd wel gezegd.

Een bedrijf met de functie van een stad. In die zin zou je kunnen zeggen dat het met de hedendaagse bedrijven wel meevalt. Al hoeven we maar een blik te werpen over de grens om te zien dat de grote techbedrijven Phillips inmiddels overtroeven: Google, Amazon, Apple en Meta bieden hun medewerkers behalve gezondheidszorg, huisvesting, onderwijs, kinderopvang en openbaar vervoer, ook privéshuttles, uitgebreide mentale gezondheids- en welzijnsprogramma’s en zelfs vruchtbaarheidsbehandelingen. Daarnaast investeren deze bedrijven in duurzame werkplekken en een CO₂-neutrale bedrijfsvoering. Deze initiatieven zijn gericht op het minimaliseren van de eigen footprint, maar spreken vooral ook de groeiende groep medewerkers aan die belang hechten aan duurzaamheid. Amazon is in dit kader bezig eigen, kleine, modulaire kernreactoren te bouwen om zijn groeiende energiebehoefte te dekken en zijn duurzaamheidsdoelstellingen te behalen.

Deze moderne, brede uitleg van werkgeverschap en de paternalistische bedrijfsvoering van de vorige eeuw zijn grotendeels ingegeven door dezelfde drijfveren. Net als Philips en Van Nelle destijds, richt de moderne werkgever zich op het aantrekken van talent, ongeacht afkomst of locatie. Door zich als sociaal bewust en vooruitstrevend te profileren, hopen ze een cultuur te creëren waar talent graag werkt en streven ze ernaar dat talent vast te houden. Later werd dit sociaal bewustzijn vooral gezocht in diversiteit en inclusie (hoewel ook deze trend inmiddels lijkt te verschuiven met de verkiezing van Trump in Amerika). Vroeger ging het meer om het bieden van maatschappelijke voorzieningen om daarmee het algemene welzijn van medewerkers te verhogen.

Tussen het paternalistisch werkgeverschap van Phillips en de brede werkgeverschapsopvattingen van moderne bedrijven zit een goede honderd jaar. Hoewel de zoektocht naar getalenteerde, stabiele en loyale medewerkers van alle tijden is, was de rol van de werkgever in deze tussenliggende periode veel beperkter. Er was een duidelijke scheiding tussen wat van de werkgever verwacht werd, wat de rol van de staat was, en wat de medewerker vervolgens zelf moest regelen. Om te kunnen begrijpen hoe we van het paternalistisch werkgeverschap van Philips naar ons moderne sociale werkgeverschap zijn gekomen, is het van belang te begrijpen wat er in de tussenliggende periode gebeurd is.

Zoals met bijna alle dingen veranderde ook de aard van werkgeverschap ingrijpend gedurende de twee wereldoorlogen. In deze periode namen overheden het heft in handen om hun economieën te militariseren. En hoewel werkgevers nauw werden betrokken bij de omschakeling naar oorlogsproductie, waren het de overheden die, als dat in het algemeen belang was, prijzen, productiequota en arbeidsverdelingen dicteerden.

In deze tijd ontstond er een vergaande samenwerking tussen werkgevers, vakbonden en overheden om arbeidsvoorwaarden en productie te garanderen. Deze werkwijze vormde de basis van de sociale dialoog en collectieve arbeidsovereenkomsten zoals we die nu nog steeds kennen. Werkgevers zagen in deze gemaakte afspraken over loon, werktijden en pensioenen de nieuwe begrenzing van hun rol. De overheid regelde in de nieuw ontstane verzorgingsstaat namelijk voorzieningen zoals gezondheidszorg, sociale zekerheid en werkloosheidsuitkeringen. Bedrijven die voldeden aan de wetten en zich hielden aan de uitkomsten van het sociaal overleg konden achteroverleunen. Vadertje Staat regelde het wel.

In de jaren 80 van de vorige eeuw kwam hier een kentering in. Onder invloed van het neoliberalisme werden markten gedereguleerd. De overheid moest meer afstand houden en veel overheidsbedrijven werden geprivatiseerd. De nadruk kwam te liggen op marktwerking en economische efficiëntie. Toch was het niet zo dat werkgevers, teruggeschoten in de vooroorlogse reflex, de zorg voor de medewerkers weer meer opeisten. Integendeel. Door globalisering, technologische vooruitgang en een hoge werkloosheid pasten bedrijven hun werkprocessen en arbeidsvoorwaarden aan om sneller in te kunnen spelen op de veranderende marktomstandigheden. Dit leidde juist tot een toename van flexibele contracten, uitzendwerk en parttimebanen. Werkgevers boden medewerkers meer vrijheid in hun werkuren en -locaties, maar dit had ook een keerzijde. Medewerkers werden afgerekend op prestaties. Inzet of loyaliteit verdween naar de achtergrond. De hogere druk en het gevoel dat een baan minder zekerheid of stabiliteit bood, gaf emotionele en financiële stress.
In de jaren 90 ging dit nog verder. Flexibel werken nam een vlucht door de toegenomen internationale concurrentie. Tegelijkertijd zorgden digitalisering en automatisering ervoor dat banen in traditionele sectoren verdwenen. Privatisering en deregulering verminderden daarnaast de invloed van vakbonden en collectieve afspraken. Met werkgevers die zich sterker richtten op kostenbesparing en resultaatgericht werken, stond de medewerker er opeens alleen voor. Succes werd gezien als een keuze. Carrière en sociale zekerheid waren een puur persoonlijke aangelegenheid geworden. Vadertje Staat bood een vangnet als het misging, maar van de werkgever hoefde de medewerker weinig te verwachten.

Na de eeuwwisseling zette de trend van individualisering door. De opkomst van platformbedrijven zoals Uber en Deliveroo introduceerde nieuwe vormen van werk, waarbij technologie een bemiddelende rol speelde tussen vraag en aanbod. Traditionele werkrelaties verdwenen zodoende steeds verder uit beeld. Daarnaast had ook de plotseling voortdurend aanwezige digitale connectiviteit grote invloed. Het verdwijnen van de strikte scheiding tussen werk en privé verhoogde de prestatiedruk en het gevoel altijd aan te moeten staan.

Publieke druk om het juiste te doen.

Niet geheel toevallig begon rond deze tijd ook de sociale dimensie van ESG-doelen (Environmental, Social, Governance) aan belang te winnen. Dezelfde digitale connectiviteit zorgde er namelijk ook voor dat consumenten en medewerkers wereldwijd beter geïnformeerd raakten over de praktijken van bedrijven. Dit leidde tot meer publieke druk om niet alleen financieel, maar ook sociaal en ethisch verantwoord te opereren. Daarnaast veroorzaakte groeiende ongelijkheid in inkomens en kansen een roep om meer inclusieve en rechtvaardige werkstructuren, wat bedrijven aanspoorde om zich te heroriënteren op hun sociale verantwoordelijkheid.

Een belangrijke impuls kwam uit wetenschappelijke en filosofische hoek. Denkers zoals John Elkington, bekend om zijn concept van de ‘triple bottom line’, benadrukten dat bedrijven niet alleen winst (profit) moeten nastreven, maar ook verantwoordelijkheid moesten nemen voor hun impact op mensen (people) en de planeet (planet). Dit gedachtegoed vormde de basis voor een bredere acceptatie van ESG-principes in het bedrijfsleven. Elkingtons ideeën inspireerden zowel bedrijven als beleidsmakers om een meer holistische benadering van waardecreatie te hanteren.

Daarnaast speelde Michael Porter met zijn concept van ‘shared value’ een cruciale rol. Porter stelde dat bedrijven niet alleen waarde moeten creëren voor aandeelhouders, maar ook voor de bredere samenleving door maatschappelijke uitdagingen op te lossen via hun kernactiviteiten. Zijn benadering gaf bedrijven een praktische route om sociale verantwoordelijkheid te integreren zonder afbreuk te doen aan concurrentievermogen en winstgevendheid. Door de opkomst van maatschappelijke bewegingen, zoals Occupy Wall Street en later Black Lives Matter (#BLM) en #MeToo, kregen de idealen van sociale rechtvaardigheid, gelijke kansen en inclusiviteit extra momentum. Maar ook de groeiende macht van stakeholders, zoals medewerkers, consumenten en investeerders, versnelde deze verschuiving.

Vanuit idealen of noodzaak?

Het investeren in sociale verantwoordelijkheid is voor veel bedrijven inmiddels uitgegroeid tot een strategische noodzaak. Al zijn er ook sectoren die zich aan deze ontwikkeling onttrekken. De informele sector en sectoren waar de regelgeving zwak is en de economische druk groot, blijven achter op dit gebied. Met name in ontwikkelingslanden of in groeiende economieën moeten medewerkers het nog altijd ontgelden. Maar we hoeven er niet per se de grens voor over. Ook voor onze eigen seizoenarbeiders, vrachtwagenchauffeurs en bouwvakkers is er nog een wereld te winnen qua goede arbeidsomstandigheden, diversiteit en inclusie.

Hoewel niet alle sectoren er in gelijke mate van profiteren, is er ontegenzeggelijk een verband tussen krapte op de arbeidsmarkt en de ontwikkeling van sociaal werkgeverschap. We hoeven maar de periodes van krapte achter elkaar te zetten om te zien wat een schaarste aan arbeidskrachten heeft gedaan voor de rechten van werknemers. Aan de wederopbouw met een groot tekort aan geschoolde arbeiders hebben we onze verbeterde secundaire arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden te danken. Aan de technologische revolutie van de jaren 90, toen gespecialiseerd talent niet aan te slepen was, de flexibele werktijden, ontwikkelbudgetten en aandacht voor een informele, aantrekkelijke werkomgeving. En aan de krapte van voor de financiële crisis van 2008, de bonuscultuur, een scala aan gezondheidsprogramma’s en ethisch verantwoord werkgeverschap.

Bij elke periode van krapte op de arbeidsmarkt hebben bedrijven zich sociaal aangepast om aantrekkelijker te worden voor talent. De afgelopen jaren werden inclusie, diversiteit, mentale gezondheid en persoonlijke ontwikkeling ingezet als middelen om een breder scala aan talent aan te trekken en vast te houden. De voordelen van de productieve en innovatieve medewerkers wegen op tegen de kosten van het pamperen van deze groep.

Maar krapte op de arbeidsmarkt is niet de enige verklaring voor sociaal werkgeverschap. Want krapte is er ook bij de fysiek zware beroepen. Wat mee lijkt te spelen, is de aanwezigheid van millennials en gen Z op de werkvloer. Deze generaties zijn veel minder te vinden in de fysiek zware sectoren zoals landbouw, schoonmaak en bouw en dat is wellicht een gedeeltelijke verklaring voor het achterblijven van sociaal werkgeverschap in die sectoren. Want hoewel deze generaties op menig hr-afdeling voor grijze haren zorgen, heeft de aanwezigheid van deze mondige, veeleisende groep wel degelijk veel voor elkaar gekregen op sociaal gebied.

Verschuiving werk-privébalans

Uiteraard is het niet altijd zinnig hele generaties over één kam te scheren. De ene millennial en gen Z’er is de andere niet. Toch zegt de tijd waarin deze generaties de werkvloer betreden wel degelijk iets over hun invulling van het begrip ‘werken’ en hun verwachtingen daaromtrent. De millennials zijn de eerste generatie die opgroeide met de verwachting erop achteruit te gaan ten opzichte van de voorgaande generaties in termen van economische vooruitzichten en levensstandaard. Dat is nogal wat.

Door klimaatverandering, politieke polarisatie, sociale instabiliteit en de groeiende invloed van populisme heeft deze generatie minder vertrouwen in de toekomst. Het traditionele, veilige huisje-boompje-beestje-doel dat ten grondslag lag aan het arbeidsethos van alle voorgaande generaties staat daardoor op losse schroeven. Met hun flexbanen en hoge studieschulden zijn huizen onbetaalbaar voor de jongere generaties en is het opbouwen van zekerheid een luxe die voor de meesten niet is weggelegd. Waarom zouden zij zich voor hun werkgever het snot voor de ogen werken als het ze niet eens een zekere toekomst oplevert? In hun ogen hebben ze vooral wat aan een werkgever die hun perspectief biedt en die een goede balans creëert tussen werk en privé, zo blijkt uit het Randstad Workmonitor-onderzoek 2025.

82% van de werkenden in Nederland geeft aan een optimale werk-privébalans als essentieel te beschouwen in hun huidige of toekomstige baan. Drie jaar geleden was dit nog 69%. Wat die optimale balans inhoudt, verschilt per generatie. Generatie X kiest eerder voor werkgevers die maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen, bijvoorbeeld door mantelzorg te ondersteunen of gemeenschapsinitiatieven te faciliteren, terwijl generatie Z sociale verbondenheid zoekt en werkgevers die bijdragen aan hun persoonlijke en sociale welzijn. In het verlengde van de werk-privébalans gelooft een sterke meerderheid (79%) dat een gevoel van verbondenheid met collega’s ook zorgt voor betere prestaties. Vinden ze deze waarden niet terug bij hun werkgever, dan wil de helft van de werknemers daar niet werken.

De verlangens van werknemers beperken zich overigens niet alleen tot het sociale aspect van ESG. Ook de E van environment en de G van governance worden in hun strijd betrokken. De bedrijven waar de jongste generaties graag voor werken zijn namelijk niet alleen goed voor hun personeel, maar ook voor de wereld, en zijn bovendien zo vormgegeven dat werknemers inspraak hebben in de koers.

Meer democratie in de organisatie.

Uiteraard zit hier een grens aan. Werknemersbelangen lopen niet parallel aan winstmaximalisatie. Werkgevers hebben te maken met stakeholders, zoals aandeelhouders. Die streven doorgaans naar maximale kapitaalrendementen en korte termijn-waardecreatie. Werknemers daarentegen hechten waarde aan zaken die juist om langetermijninvesteringen vragen in menselijk kapitaal en organisatiecultuur. Bedrijven die een evenwicht weten te vinden tussen aandeelhouderswaarde en werknemerswelzijn kunnen rekenen op hogere betrokkenheid, productiviteit en langetermijnstabiliteit, terwijl een eenzijdige focus op financieel rendement kan leiden tot verminderde werknemersmoraal en reputatierisico’s.

In recente ontwikkelingen zien we vooruitstrevende initiatieven op dit vlak. Voys, Bosch, Patagonia, Ecosia en Rolex zijn overgegaan op ‘steward ownership’, een nieuwe bedrijfsvorm die het mogelijk maakt weg te bewegen van winst als enige doel. Dit concept scheidt eigendom en besluitvorming binnen een organisatie van elkaar. In plaats van aandeelhouders die uit zijn op kortetermijnrendement, wordt de controle gehouden door een groep mensen die zich inzet voor de missie van het bedrijf. Dit model verzekert dat winst wordt geherinvesteerd in de organisatie en haar maatschappelijke doelen in plaats van te verdwijnen in dividend. Voys-oprichter Mark Vletter droeg een groot deel van zijn aandelen over aan de medewerkers van het bedrijf.

Volgens de Belgische arbeidssocioloog Isabelle Ferreras heeft dit streven naar een democratischer vorm van ondernemen de toekomst. Dit model, beschreven in haar boek Firms as Political Entities, moedigt bedrijven aan om medewerkers niet alleen te zien als middelen, maar als mede-eigenaren van de organisatie. In de praktijk betekent het dat medewerkers worden betrokken bij strategische besluitvorming en dat ze profiteren van de winst die hun werk genereert. De diepere betrokkenheid die dit teweegbrengt, zo is de gedachte, zal weer leiden tot betere prestaties en innovatie. Voor Ferreras is democratisch ondernemen een logische volgende stap. Volgens haar is een democratische werkplek niet alleen een kwestie van rechtvaardigheid, maar vooral van gezond verstand.

Ook filosofen Tim Fransen en Rob Wijnberg bewegen in hun zienswijze weg van het schadelijke kortetermijndenken van aandeelhouders. Volgens hen is een herwaardering nodig van de begrippen vrijheid en vooruitgang. In een wereld die steeds meer worstelt met de gevolgen van neoliberale systemen betekent vrijheid niet langer de afwezigheid van beperkingen, maar juist de mogelijkheid om bij te dragen aan iets groters dan jezelf. Vooruitgang wordt in deze context niet meer gemeten aan de hand van economische groei, maar aan de mate waarin bedrijven en samenlevingen kunnen stoppen met het uitputten van de planeet.

Naast steward ownership zijn er uiteraard andere manieren om de langetermijnwaarden van een bedrijf richtinggevend te maken. Coöperatieve modellen scheiden bijvoorbeeld ook eigendom van zeggenschap. B Corporations en hybride organisaties combineren winst met sociale en ecologische doelen, terwijl stakeholder capitalism en publiek-private samenwerkingen bedrijven verbinden aan bredere maatschappelijke belangen. Uiteindelijk komt het neer op een eenvoudige, maar krachtige waarheid: bedrijven die goed doen, doen het goed. Door de mens en de planeet centraal te stellen, kunnen werkgevers niet alleen overleven, maar ook floreren in een wereld die steeds meer vraagt om duurzaamheid en saamhorigheid.

Waar ligt de grens?

Bij deze filantropische verwachtingen van bedrijven en bedrijfsstructuren dringt zich wel de vraag op waar de grenzen liggen van het sociaal werkgeverschap. Het valt niet te ontkennen dat er een spanningsveld is tussen idealen en de pragmatische realiteit. Hoewel sociaal werkgeverschap bedrijven aantrekkelijker kan maken voor talent en reputatievoordelen biedt, is er ook een afbreukrisico. In een tijd waarin transparantie en verantwoording steeds belangrijker worden, kan het lastig zijn om waar te maken wat je belooft. Dit gedrag, vaak aangeduid als ‘greenwashing’ of ‘social washing’, kan ernstige problemen opleveren. Wanneer bedrijven bijvoorbeeld duurzaamheid claimen zonder daadwerkelijk hun kernprocessen aan te passen, verliezen ze het vertrouwen van consumenten, werknemers en investeerders.

Dit gedrag komt vaak niet eens voort uit kwade wil, maar eerder uit een gebrek aan diepgaande integratie van sociale en ecologische doelstellingen in de bedrijfsstrategie. Karen Maas, hoogleraar Accounting and Sustainability aan de Open Universiteit Heerlen, biedt met haar vijf businessmodellen een kader om deze spanning te begrijpen en om er als werkgever een weg in te vinden. Volgens haar is ieder bedrijf grofweg in te delen in één van vijf modellen die de relatie tussen winst en maatschappelijke impact van een bedrijf weergeeft. De eerste categorie bedrijven richt zich volledig op winstmaximalisatie, de laatste alleen nog op impact. Model 2, 3 en 4 zijn hybride vormen waarbij impact in belang toeneemt en waarvoor geld meer een middel wordt om impact te bereiken dan een doel op zich.

Businessmodel 1 en 5 zijn niet realistisch volgens Maas. De meeste bedrijven zitten tussen 2 en 4. Maar het is belangrijk dat bedrijven van zichzelf weten naar welk model ze streven. Als dat een model is waarbij impact het doel is, dan is er voor de werkvloer een sterk mandaat om hier handen en voeten aan te geven en op zoek te gaan naar waar de ruimte zit. Als dat een model is waarbij voor impact maken nauwelijks ruimte is, dan is dat een realiteit waar bedrijven open op moeten sturen. Integriteit en consistentie zijn essentieel om reputatieschade te voorkomen. Bedrijven moeten doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen. Alleen op deze manier kunnen organisaties op lange termijn geloofwaardig blijven en een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij.

Evenwichtig leiderschap.

Dit vraagt niet alleen om aanpassingen in de bedrijfsvoering, maar ook om leiderschap dat maatschappelijke verantwoordelijkheid boven kortetermijnwinst durft te stellen. En dit terwijl de druk van bovenaf om dit te doen langzaam wegvalt. De opkomst van populistische bewegingen als AfD en Trumpisme vormt in die zin een nieuwe uitdaging. Deregulering en een afnemende vakbondsmacht verleggen de verantwoordelijkheid voor sociaal werkgeverschap steeds meer naar bedrijven zelf, terwijl thema’s zoals diversiteit en inclusie onder druk komen te staan door een gepolariseerd maatschappelijk debat.

Deze ontwikkelingen vereisen visionair en evenwichtig leiderschap. Bedrijven moeten actief balanceren tussen winstgevendheid, sociale verantwoordelijkheid en interne stabiliteit. Leiderschap in deze context betekent het vermogen om duurzame langetermijnbeslissingen te nemen die niet alleen de bedrijfs- of aandeelhouderswaarde vergroten, maar ook de bestaanszekerheid en werkcultuur van medewerkers versterken. Dit vraagt om transparantie, consistente communicatie en een duidelijke ethische koers, zodat organisaties zich niet laten gijzelen door politieke of publieke opinie, maar duurzaam en inclusief werkgeverschap blijven waarborgen.