Albert Spencer: Klein beginnen, inspireren en ruimte geven
HR-directeur Albert Spencer van Havenbedrijf Rotterdam neemt zijn medewerkers mee in de AI-revolutie.
“De digitale transformatie komt in een technisch jasje, maar het gaat over mensen.” Dat zegt Albert Spencer, HR-directeur bij Havenbedrijf Rotterdam. “En die mensen moet je meekrijgen.” Hij gelooft niet in controle of opgelegde programma’s. “Je moet niet dirigeren, maar inspireren.” Hij bouwt aan een cultuur waarin medewerkers zelf willen leren, veranderen en experimenteren. Geen grote woorden, maar concrete bewegingen van binnenuit.
Take-aways van Albert Spencer:
- Richt digitalisering in vanuit de mens. Medewerkers moeten zelf aan het stuur staan.
- Begin klein, bewijs dat het werkt, en bouw van daaruit verder.
- Gebruik 70-20-10 als leidraad: 70 procent leren door te doen, 20 procent door inspireren en 10 procent door te trainen.
- Creëer ruimte voor experimenten en persoonlijk leiderschap.
- Lever maatwerk per afdeling: digitale volwassenheid is geen one-size-fits-all.
- Laat AI aansluiten bij echte vragen van medewerkers, bijvoorbeeld via vastgelegde ontwikkelambities in een talentenkaart.
- Investeer in inspiratie, communicatie en zichtbare ambassadeurs.
- Digitalisering is nooit af. Houd de verandering levend.
Een digitale haven vraagt om menselijke wendbaarheid
Het Havenbedrijf Rotterdam beheert en ontwikkelt een van de grootste logistieke knooppunten van Europa. Veertienhonderd medewerkers, verdeeld over operationele en kantoorfuncties, zorgen dagelijks dat alles goed verloopt. Maar achter die indrukwekkende logistiek ligt een fundament dat minder zichtbaar is: dat van menselijk gedrag, gedeelde cultuur en het vermogen om mee te bewegen met verandering. Albert Spencer: “De haven draait op mensen. Als die niet in beweging komen, verandert er niets.”
Digitalisering begint bij vertrouwen
Albert Spencer schetst hoe digitalisering is verankerd in de strategie van het havenbedrijf. Maar dat betekent niet dat alles top-down wordt uitgerold. “Je moet mensen meenemen, ze niets opleggen. Dat past bij onze kernwaarden verbinding en respect: met elkaar kijken naar wat er nodig is en respect hebben voor waar ieder individu staat in de digitalisering. Soms kan dat ook spannend zijn,” zegt hij. “Wat werkt, is dat medewerkers zelf ambassadeur worden van de verandering. Dan krijg je een beweging van binnenuit.”
De HR-aanpak volgt de 70-20-10-regel: 70% leren op de werkplek, 20% via inspireren, 10% via training. Maar zelfs dat model wordt niet dogmatisch toegepast. “Je moet altijd kijken naar wat past bij je mensen. Dat is wat anders dan uniformeren.”
Slim en herkenbaar: campagne van binnenuit
Een goed voorbeeld is de interne campagne ‘SLIM’, ontwikkeld voor en door medewerkers. Met vlogs, verhalen en interactieve games laat de campagne zien hoe collega’s technologie in hun werk gebruiken. “Je wil dat mensen zelf laten zien: ‘kijk, dit is wat ik ermee doe’. Dan gaat het leven.”
Op elke afdeling hangt een banner met daarop een medewerker als ambassadeur van digitale verandering. Geen consultant of manager, maar een collega. Het idee: herkenbaarheid wekt vertrouwen.
Maatwerk in digitale volwassenheid
Digitale volwassenheid verschilt per afdeling. Albert Spencer beschrijft hoe HR een nulmeting uitvoerde en per team ontwikkelmenu’s samenstelde. “De IT-afdeling moet iets anders kunnen dan facturering. Dus kijk je wat iemand nodig heeft om het werk goed te doen.”
Daarmee koppelt het havenbedrijf digitalisering aan duurzame inzetbaarheid. De boodschap: technologie verandert, maar mensen blijven het middelpunt.
AI: van abstractie naar toepassing
Albert Spencer laat zien hoe AI op praktische wijze wordt voorbereid voor de toekomst. De invoering van SAP SuccessFactors is zo ingericht dat data gekoppeld kunnen worden aan toekomstig AI-gebruik. Een voorbeeld is recruitment: door competenties uit vacatureteksten te matchen met assessments, kan AI gericht ondersteunen bij persoonlijke ontwikkeling.
Medewerkers vullen hun talentenkaart in met ambities, sterktes en leerdoelen. Op basis daarvan kunnen opleidingen automatisch worden gepusht. “Zo laat je zien: het loont om jezelf te laten zien. En je maakt zichtbaar wat technologie kan doen.”
Het begint bij leiderschap
Voor Spencer is leiderschap de sleutel tot duurzame verandering. En dan bedoelt hij niet alleen het formele leiderschap van managers, maar juist ook het persoonlijk leiderschap van medewerkers. “Leiders moeten ruimte geven, mensen moeten durven experimenteren.” Het gaat volgens hem om het stimuleren van de moed en het vertrouwen om eigen keuzes te maken, om richting te geven aan je ontwikkeling. Bijvoorbeeld: als een medewerker aangeeft te willen doorgroeien naar een andere functie, dan wil je dat het systeem automatisch relevante opleidingen aan dat leerdoel koppelt. Zo wordt ontwikkeling tastbaar en persoonlijk. Precies dat is nodig om als organisatie flexibel en toekomstgericht te blijven.
Spencer positioneert HR als een partner die de condities creëert waarin medewerkers kunnen leren, experimenteren en groeien. HR faciliteert de infrastructuur: van het maken van ontwikkelmenu’s tot het koppelen van data aan leerdoelen, maar het eigenaarschap ligt bij de mensen zelf. “HR moet geen programma’s opleggen, maar de beweging ondersteunen,” aldus Spencer. Dat vraagt om luisteren, verbinden en ruimte geven.
Slotbeschouwing Albert Spencer: inspiratie als infrastructuur
Albert Spencer gelooft in een organisatie waarin de infrastructuur niet alleen fysiek, maar ook sociaal wendbaar is. Waar het vermogen te veranderen structureel wordt ingebouwd, en waar mensen zich eigenaar voelen van die veranderingen. “Er is geen aan- of uitknop. Dit gaat door. Zorg dat je je organisatie hierop inricht.”
De les is helder: technologie is pas krachtig als mensen haar willen gebruiken. En dat begint niet met tools, maar met vertrouwen, inspiratie en eigen verantwoordelijkheid.